В любой компании любят говорить о проактивности. На собеседовании это слово произносят с придыханием, на тренингах объясняют, как важно «брать на себя ответственность», а в мотивационных презентациях повторяют словно мантру: «Мы ценим людей, которые не ждут указаний». Но давай посмотрим честно. Очень часто инициатива оборачивается не карьерным лифтом, а бесплатным ресурсом для организации.

Механизм предельно прост. Тот, кто первый поднимает руку, автоматически получает больше работы. Про это можно почитать в исследованиях по групповой динамике: добровольцы берут на себя непропорционально много задач, потому что остальные охотно держатся в тени. В рабочей среде этот эффект только растёт. Руководитель запоминает, что «ага, этот ответственные задачи вывозит, значит можно накинуть ещё», и постепенно инициативный сотрудник берёт на себя роль универсального резерва для всех дыр.

Джон Адамс в своей теории справедливости ещё в 60-х годах показал, что если усилия и вознаграждение не совпадают, у человека растёт чувство несправедливости, что напрямую подрывает мотивацию. И то, о чём писал Адамс более полувека назад, сохраняет актуальность и сейчас: когда вклад никто не замечает и он не получает отдачи, сотрудники теряют интерес к работе, а энергия быстро уходит.

Джон Адамс показал, что люди оценивают свои усилия и вознаграждение в сравнении с другими. Если вклад выходит больше, а отдачи меньше, возникает чувство несправедливости. На работе это ведёт к снижению мотивации: инициативные сотрудники начинают осознавать, что их труд использует система без адекватной компенсации, и постепенно теряют интерес вкладываться дальше.

Или давайте обратимся к феномену невидимого труда, о котором писала Арли Хохшильд. Многие инициативные задачи (подготовка презентации, организация мероприятий, помощь новичкам) не попадают в KPI и не дают оснований для повышения. Зато они отнимают силы и время. Это особенно заметно у женщин. В 2017 году Линда Бэбкок экспериментально подтвердила этот феномен, показав, что женщины чаще соглашаются на лишние поручения, а карьерных бонусов за это не получают. В итоге работники попадают в замкнутый круг, где инициативность съедает ресурс, но не приносит дивидендов.

Арли Хохшильд в 1983 году ввела понятие «эмоциональный труд», то есть усилия, которые требуют энергии. Как правило такие усилия часто проходят незамеченными, а значит, их не учитывают и не вознаграждают. Это может быть поддержка коллег, организация процессов, проявление эмпатии, эмоциональный отклик. В контексте инициативности многие такие задачи считают естественными, и потому эти задачи прячутся от глаз начальства. Человек тратит ресурс, но его вклад просто исчезает из виду.

В своём эксперименте в 2017 году Линда Бэбкок проверяла, кто чаще берёт на себя непрестижные дополнительные задачи в коллективе. Результат показал, что женщины делают это существенно чаще мужчин, даже когда они понимают, что это не принесёт карьерных бонусов. Более того, руководители сами чаще обращались к женщинам с такими поручениями. Эксперимент показал, что инициативность может закреплять гендерный перекос и усиливать риск перегрузки без роста.

Есть и другая ловушка. Это так называемые «гражданские действия сотрудников» или дополнительные активности, которые вроде бы должны демонстрировать лояльность и вовлечённость. Дэнис Орган писал, что их редко напрямую вознаграждают, зато такие действия быстро входят в привычку: «раз уж он всегда готов, пусть и дальше тянет». В результате ценность инициативы падает. Она перестаёт быть отличием и вместо этого работает как обязанность.
Дэнис Орган ввёл термин OCB (organizational citizenship behavior), то есть добровольные, неформальные действия сотрудников, которые не входят в их должностные обязанности.

Классические примеры: помогать коллегам, оставаться допоздна на работе, проявлять инициативу, поддерживать позитивную атмосферу. OCB повышает эффективность организации, но формально не закреплено в системе вознаграждений. То есть оно выходит за пределы того, что «оплачивается» или попадает в KPI. Орган подчёркивает, что такие действия похожи на поведение «хорошего солдата»: они не требуют приказа, но поддерживают общую систему. В более поздних работах можно встретить мысль, что со временем OCB работает уже как норма, и тогда сотрудникам трудно уйти от лишней работы без риска показаться нелояльными.

Психология выгорания, исследованная Кристиной Маслач и Майклом Лейтером, добавляет ещё один слой. Человек вкладывает силы, делает больше нормы, ждёт признания или роста. Но система отвечает молчанием. Возникает хроническое несоответствие ожиданий и реальности. Внутренний конфликт постепенно приводит к истощению. Самое опасное здесь в том, что инициатива вместо удовольствия от вклада начинает нести только наказание.

И я опять хочу разделить ситуации, чтобы избежать неправильной трактовки. Я согласен с тем, что форс-мажоры бывают, и в этих случаях инициативность выступает реальной помощью и поддержкой коллег. Но в обычной рутине инициативные сотрудники слишком часто работают страховкой для плохого планирования и дефицита кадров. Компания экономит на ресурсах, потому что всегда найдётся тот, кто возьмёт лишнее. А в долгосрочной перспективе такой подход бьёт по всем. Сотрудники быстро теряют мотивацию, тонут в перегрузке и уходят, и организация теряет тех самых проактивных, которых так «ценит» в презентациях (порой ТОЛЬКО лишь в презентациях). Система, которая поощряет инициативность только на словах, но эксплуатирует её на деле, только портит свою репутацию.

Поэтому главный вопрос не в том, проявлять инициативу или нет. Гораздо важнее понять, где проходит граница между здоровым проявлением активности и манипуляцией со стороны компании. Настоящая инициатива должна быть замечена, оценена и вознаграждена. Если же её превращают в бесплатный источник энергии, то речь идёт не о росте, а об эксплуатации.

А дальше каждый решает сам, что выбрать: продолжать тянуть больше всех в надежде, что однажды это заметят, или вовремя обозначить свои границы, оставив инициативность для тех сфер, где она действительно имеет ценность, и вкладываясь в проекты, которые двигают вперёд тебя самого, а не только компанию.